NESTLE - HISTORIA DE LA EMPRESA

Nestlé fue fundada en 1866 por Henri Nestlé en Vevey, Suiza, junto al espejo del lago Léman. Este químico de origen alemán desarrolló por entonces una harina preparada con leche y cereales tostados, destinada a bebés que no podían ser alimentados por sus madres, lo que generó una verdadera revolución en el mercado de alimentos.

Henri Nestlé sabía que la leche materna era el mejor alimento para los bebés. Sin embargo, por múltiples razones, muchos de los bebés no podían ser alimentados por sus madres, por lo que él tuvo como objetivo combatir el problema de mortalidad infantil debido a la mala nutrición.  Su "Harina Lacteada" salvó entonces la vida de miles de bebés y sentó las bases de una compañía comprometida con la comunidad y la salud de las personas.

Tras este modesto inicio a escala local, Henri Nestlé organizó una red de distribución que permitió su rápida expansión en todo el mundo. Aunque la distribución del producto estaba a cargo de agentes importadores independientes, a él le preocupaba mucho la comercialización del mismo, el énfasis en sus beneficios y la importancia de una marca. Fue así que adoptó su propio escudo de familia, que muestra un nido de pájaros alimentándose para la naciente compañía. Asimismo, eligió su apellido - que significa "pequeño nido" en suizo alemán - para identificar a la marca. 140 años después, el nido sigue siendo el símbolo de todos los productos de Nestlé y un refugio seguro para sus consumidores.

La fusión con Anglo Swiss Milk Company, en 1905, consolidó su trayecto como empresa multinacional dedicada a una amplia variedad de productos lácteos. En 1929 se unió a Peter, Cailler und Kohler, los creadores del primer chocolate con leche. En 1937 se produjo otro invento: el primer café soluble, Nescafe.

Un paso sustantivo lo constituye la incorporación, en 1947, de otra novedad, nacida en Suiza de la perseverancia de Julius Maggi, en respuesta a la problemática suscitada por el trabajo femenino. Un mínimo de tiempo en la preparación, fue condición imprescindible para la rápida aceptación de las legumbres procesadas, transformadas en el familiar caldo en cubitos.

Desde sus orígenes, Nestlé se ha esforzado por construir una empresa basada en sólidos valores y principios humanos, los que siguen siendo la base que ha convertido a la compañía en el mayor grupo mundial de la alimentación. Estos principios consideran fundamental la generación de valor sustentable a largo plazo para todos los grupos y comunidades que se vinculan a la compañía. Asimismo, Nestlé considera al consumidor como el centro y foco de todo su accionar. La calidad y excelencia en todos los productos y procesos de la compañía, así como el profesionalismo y la actitud responsable de sus colaboradores son también fundamentos sólidos sobre los que Nestlé nació y sigue creciendo hasta el presente.

La innovación y renovación ha sido fundamental para la compañía, y su prioridad siempre fue y seguirá siendo el llevar a la casa de sus consumidores los mejores, más relevantes y saludables productos, cuando sea, donde sea y como sea.

Hoy Nestlé es líder mundial de la industria alimenticia y sus productos son inseparables de la vida cotidiana de tantos hogares que los eligen por su tradicional calidad y poder de innovación. Son estos los valores que guían el proceso hacia la consolidación de Nestlé como la empresa más respetada y confiable en materia de nutrición, salud y bienestar. 

LA ESTRATEGIA DEL ÉXITO

1981- 1996

Maucher se enfrentaba a una situación delicada, un estancamiento de los beneficios y una superestructura burocrática que hacía que Nestlé fuera una organización lenta a la hora de adaptarse a los cambios en el entorno. Para acabar con esta situación, identificó las claves que definirían la estrategia para años posteriores:

• 1. Compromiso con la calidad de los productos ofrecidos a los consumidores.
• 2. Conseguir que el 5% de las ventas fueran resultado de la innovación.
• 3. Desarrollar la marca Nestlé en todo el mundo mediante absorciones y adquisiciones.
• 4. Seguir con el espíritu multinacional mediante la entrada en nuevos mercados.
• 5. Descentralización del marketing para dar mejor respuesta a las necesidades locales.

A su vez, marcó dos objetivos para todo el grupo: doblar el crecimiento cada diez años y enfocarse en las competencias básicas de la compañía.

Tras identificar las claves de la estrategia y los objetivos a conseguir, Maucher procedió a cambiar la estructura de la compañía. De 1981 a 1986, había tres personas en un comité de dirección que eran los que dirigían el "imperio". En 1986, Maucher cambió la estructura, disolvió el comité de dirección -para no caer en dos niveles de dirección general- y dejó un organigrama de siete personas, que eran directores generales. Había cinco responsables de zona; cada uno se encargaba de una de las divisiones geográficas de la empresa (Europa, Asia, América Central y Sudamérica, América del Norte y África), y los otros dos eran directores técnicos con responsabilidades funcionales.

No se llevaban a cabo planteamientos estratégicos a nivel corporativo, sino que se hacían por separado, pero usando una combinación bottom-up y top-down para acercarse a los mercados, regiones y grupos estratégicos de productos. Los directores se reunían una vez al año para discutir la futura línea estratégica del grupo. En especial, hablaban de las diferentes maneras en las que los altos directivos veían el futuro en sus respectivas áreas. Cada cierto tiempo decidían explorar la idea detalladamente, hablaban con los directores de desarrollo y, como grupo, decidían qué línea tomar. De esta manera quedaba en manos de los directores de zona el ir a cada país y establecer el plan para esa determinada área; después de lo cual volvían y comentaban las opciones locales. Si necesitaban ayuda, el director de la unidad estratégica de negocio (UEN) los visitaba, consolidaba las discusiones y establecía un plan para la próxima reunión anual. Desde la central respondían a los mercados locales, pero si éstos no los querían llevar a cabo, no les forzaban, excepto en algunos casos donde el director general creía que no era negociable.

En lo que respecta a la estructura, con Maucher se inició un proceso que llevó a Nestlé a pasar de una estructura funcional a una divisional y, posteriormente, a una estructura matricial. A principios de los ochenta, Nestlé comprendía diferentes líneas de producto, con más de 1.000 referencias que se vendían por canales de distribución distintos. En buena medida, ello había sido propiciado por una serie de adquisiciones de compañías locales líderes en sus respectivas categorías. Llegó un momento en que el director comercial no podía dar más de sí, ya que a él le reportaban el responsable del café soluble, el responsable de alimentos refrigerados, el de caldos,... Era imposible que llegase a tener un grado de conocimiento profundo de cada uno de estos mercados y consiguiese coordinar eficazmente a todo su equipo.

En ese momento se inició un cambio de organización, se valoraron las ventajas, pero también los numerosos inconvenientes que se podrían plantear: dudas sobre la asignación de recursos a cada división (en I+D, en marketing, en maquinaria de producción, etcétera), dudas y dificultades en la fijación de precios de transferencia de productos o servicios entre las divisiones del grupo o la distribución de los gastos generales. Los beneficios parecían superar a los costes, y se pasó de una organización funcional a otra divisional. Se crearon las divisiones de bebidas, productos lácteos, nutrición y helados,Food Service, chocolates y pastelería... Cada división tenía un responsable, que a su vez tenía sus propias fábricas, equipos de venta y marketing, administración, etcétera.

La estructura divisional parecía funcionar en los distintos países, pero no era suficiente para resolver la problemática de todo el grupo. La organización que daba soluciones a la coordinación global de todas las filiales era la matricial. En esta estructura, cada director de división dependía jerárquicamente del director general del país, pero funcionalmente también había una dependencia para determinadas decisiones de los responsables internacionales de producto en la central de Vevey. Así, por ejemplo, el director de Nescafé lo era a nivel mundial y tenía su oficina en la sede central de la compañía en Vevey. Sin embargo, en cada mercado geográfico concreto había otro director de producto Nescafé. Este directivo recibía numerosos inputs desde Suiza, pero su responsable era el director de su mercado geográfico. El responsable final era siempre el responsable de cada área (de país, por ejemplo), mientras que los directivos de la sede central se dedicaban más a asesorar, a convencer sobre la conveniencia de desarrollar ciertos productos o de realizar promociones que hubieran propiciado buenos resultados en otros países.

El éxito de esta nueva estrategia se manifestó en que el beneficio neto aumentó de un 2,8% sobre el volumen de ventas en 1980 a un 4,8% en 1984. La liquidez aumentó al doble a finales de 1984. La deuda disminuyó a 3.000 millones de francos suizos en 1984, cuando era de 4.000 millones en 1980. Por último, el saldo acreedor era en 1984 de 3.000 millones, cuando en 1980 era de 1.000 millones. La consolidación de la posición competitiva no claudicó durante esta época; a partir de 1982 aumentó considerablemente el presupuesto para actividades de marketing, fomentándose la publicidad tradicional para forjar la imagen de calidad del producto. Aumentaron también los recursos al departamento de I+D para mejorar el surtido y ampliar la oferta de nuevos productos en el futuro. Se trazaron nuevas tendencias en la política de productos, como, por ejemplo, vender el café en grano además del soluble. Por último, se adaptaron las estructuras y los procedimientos para mejorar la introducción y la aplicación de las estrategias de desarrollo; se fortalecieron algunas secciones, mientras que en otras se fijaron nuevos centros de gravedad o nuevos proyectos futuros. Se modificaron los procedimientos de planteamientos a largo plazo.

Después de haber mejorado el rendimiento y la situación financiera, en 1983 pudieron contemplar la posibilidad de llevar a cabo nuevas adquisiciones. Se fijaron varios objetivos, entre los que destacaban:

• 1) llevar a cabo absorciones que mejoraran la presencia de Nestlé en Estados Unidos, y
• 2) dirigir la política de adquisiciones hacia empresas pequeñas o medianas que tuviesen capacidad de innovación y un know-how del que dispusiera Nestlé , y fortalecer los dos sectores no alimentarios del grupo: cosméticos y productos oftalmológicos.

A partir de 1984, las circunstancias permitieron ampliar los intereses del grupo en el sector de productos cosméticos. Nestlé compró Warner Cosmetics, que fusionó con Cosmair Inc., la filial de L'Oréal en ese país. En este año también lanzó una oferta de compra de Cooper-Vision de Estados Unidos, para ampliar la actividad de Alcon, aunque más adelante tuvo que prescindir de ella. La operación más importante fue la compra de Carnation por 3.000 millones de dólares, que suponía el 75% de las ventas en Estados Unidos. Esta empresa vendía productos lácteos, bebidas instantáneas, productos culinarios y alimentos para animales. La compra se ultimó en 1985, y el propósito principal de la operación era consolidar la presencia de Nestlé en dicho país, y entrar en nuevos mercados como el de la alimentación para mascotas.

El liderazgo de Maucher se producía a través de una, según sus propias palabras, "dirección por provocación. Cuando todo está cuajado, solidificado y bien pensado, algunas veces tienes que hacer el papel de provocador". Las adquisiciones efectuadas en los años ochenta hicieron que Maucher realizara grandes esfuerzos de comunicación para crear una cultura común para toda la organización. Para ello, Maucher elaboraba discursos, vídeos y documentos que hacía circular entre sus directivos y entre las filiales del grupo en todo el mundo, con frases muy simples, pero profundas y fáciles de recordar. Así, entre sus favoritas estaban: "El marketing es asunto del jefe", "look at the eyes and not at the files" y "less paper and more pepper".

Todas estas acciones llevaron a que en 1996 el beneficio neto sobre ventas fuera del 5,9%, una sustancial mejora frente al 4% de 1980.

1997- 2004

En su momento, Helmut Maucher dijo sobre su sucesor Peter Brabeck-Letmathe que "era una gran persona y una gran baza para el futuro de Nestlé". A Brabeck le gusta pensar que Nestlé es diferente y que su estrategia de negocio es evolutiva. Pero admite que el primer grupo del mundo de alimentación y bebidas se ha visto obligado a cambiar de una forma que hace que la evolución parezca más una revolución.

Para Peter Brabeck, "las prioridades estratégicas de Nestlé se centran en transmitir valor a los accionistas a través de un crecimiento sostenido a largo plazo mediante la utilización eficiente del capital y la generación de beneficio". Para ello, su liderazgo se basaba en objetivos. A Brabeck, el actual presidente, se le conocía como Mister 4% porque cada año se fijaban unos objetivos a nivel global que todos los colaboradores conocían y debían contribuir a conseguir:

• • Crecimiento interno (Real Internal Growth (2) ): 4% anual.
• • Trading profit por encima de la media del sector (véase Anexo 1).

Anexo 1. Evolución del beneficio de explotación (EBITA) 2000-04

Constant currency margin improvement (basis points) +40

• • Reducción de los costes de producción: detallado en el apartado de eficiencia operacional.
• • Crecimientos mínimos de cuotas de mercado.

Estos cuatro objetivos buscaban un crecimiento continuo y sostenido de la cotización de la acción, para remunerar al accionista y cubrirse frente a posibles OPAS. Otro factor muy importante era la presión del mercado a través de los analistas financieros y banca de inversión, que exigían crecimientos de los resultados en cada presentación de resultados trimestral. Y Nestlé tiene un menú financiero que parece gustar a sus accionistas. "Si puedes invertir en una compañía calificada con triple A que te ha dado una rentabilidad total del 16,8% durante los últimos diez años, no es una mala inversión", dice Brabeck. Antiguamente, la mayoría de las acciones eran nominativas y estaban en manos suizas; actualmente están en manos de más de 260.000 accionistas, la mayoría europeos. Ningún accionista individual dispone de más del 3% del capital social.

En vistas a la consecución de estos objetivos, en 1997 se estableció una estrategia con cuatro pilares básicos: eficiencia operativa, innovación y renovación, comunicación y whenever, wherever and however. Esta estrategia debía llevar a Nestlé a alcanzar nuevas cotas de desempeño en todas las áreas de sus negocios: desde la cadena de valor hasta el consumidor.

La estrategia debía ser la inspiración para la gestión diaria con la que Nestlé buscaba obtener una mayor rentabilidad y un mayor crecimiento en sus ventas. Estos objetivos siguen siendo prioritarios para la compañía en el nuevo siglo. Brabeck dice que cada vez pone más énfasis en áreas donde la investigación y el desarrollo pueden añadir valor a los productos de Nestlé .

Eficiencia operacional

Con 468 fábricas en 84 países, había oportunidades significativas de ahorro de costes centrándose en mejorar el desempeño operativo de las mismas. Desde 1997 y hasta 2001, se habían obtenido unos ahorros de costes superiores a los 4.000 millones de francos suizos.

Para conseguir este objetivo se desarrollaron tres planes de acción: el MH 97, el Target 2004 y el Globe (Tabla 1).

Tabla 1. Eficiencia operacional (objetivos)

El MH 97, primer programa de eficiencia productiva, se puso en marcha en 1997 y finalizó en 2001, con un gran éxito al haber alcanzado un ahorro de más de 4.000 millones de francos suizos en cinco años, muy por encima del objetivo inicial de ahorrar 600 millones al año. Este programa fue sustituido por el Target 2004, un programa a tres años que buscaba mantener el espíritu y resultados de la mejora continua instaurada con el MH 97. El nuevo objetivo era ahorrar al menos 500 millones de francos suizos al año.